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王红顺：学校管理的十大思辨
时代教育管理 2021-05-10 08:54
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王红顺
中学高级教师，河南省首届十大教育新闻人物，中国教师报特聘课改专家，出任多个区域、民办学校发展顾问，现任郑州晨钟教育科学研究所所长。学术研究领域:学校管理、课堂改革、学校文化。著有《学校管理的N个创意》、《学校管理创意策划60例》、合著有《给民办学校的N个建意》，先后受邀在北京、广东、江苏、海南等十八个省市讲学上百场。
思辩的理论依据
未来学校发展取决四大核心力量——战略力量：决定做正确的事；组织、制度力量：保证把事做正确；文化价值观力量：心甘情愿做事；毅力力量：连续正向持续做事。
《道德经》对管理的境界论述:太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓∶我自然。用现代话的解读：最好的统治者,人民并不知道他的存在；其次的统治者,人民亲近他并且称赞他；再次的统治者,人民畏惧他；更次的统治者,人民轻蔑他.统治者的诚信不足,人民才不相信他,最好的统治者是多么悠闲.他很少发号施令,事情办成功了,老百姓说“我们本来就是这样的”。
类似观点有三流校长管门房，二流校长管课堂，一流校长管心房。自己拼命干不如监督下属干，监督下属干不如引领下属负责人干。
什么叫管理者？通过别人来完成工作的人，培养部下成长的人，帮助部下实现目标的人。每个人不是被你领导，而是被自己的价值观领导。
领导是做什么的？帮下属把握方向，做下属的后援、后盾，帮下属协调他协调不了的事情。
领导要给员工四个机会：自主创新做事机会，进修充电学习机会，优质优酬赚钱机会，发展晋升机会。
“让每一位教师富有成就感地幸福工作“是学校管理追求目标。管理就是不断满足教师的欲望(需求)；管理就是帮助教师找到生命的意义；管理就是把握人性，然后满足人性。
用分配机制让教职员工满足对钱的需求；用晋升机制满足教职员工对前途的需求；用学校文化和神圣感来驾驭人对精神的需求。
校级高层、校级中层、普通中层、普通教师需求层级是不同的:普通教师关注生活环境、薪资;中层关注是学校制度、职业保障;中高层关注是归属感、人际关系;高层关注的是主权、信心、地位。因此留人策略也应不同。对普通教师采取待遇留人;中层采取感情留人(心);高层采取事业留人(魂)。
学校必须和教师形成利益共同体;学校必须和中层形成发展共同体;学校必须和高层形成事业共同体;学校必须和股东形成精神共同体。
创设教职员工对内要有成长的空间、对外要有发展的空间。让基层有尊严的活着、让中层有欲望的活着，让高层有原则的活着！那你的学校就会人才济济！
教职员工来到学校就是分名，分利，分未来的。
校长扮演什么角色？儒家 ？道家？法家？校长重要的是出思想。校长管理重点是什么？战略？战术？战役？学校发展需要校长战略思考、领导层战术操作、执行层战役实施。校长请不要越位也不要错位。
校长主要干什么？整合资源；用人；布局。
学校管理的十大思辨
01
思辨之一：虚？实？
学校管理第一条主线是从虚到实， 即把观念变理念，理念变方法，方法变行为：
要把学校文化中说法 变成做法，在师生一举一动、一言一行中体现出来。
要把贴在墙上的或写在纸上的规章制度，变成监督、考核、评估、奖惩师生 行为的正在运营的、实施的真制度。
要把学期制定的计划、方案、策略，分解到各个科室、部门，分解到月、 周、日，从一点点、一步步做起、做实、做到位，确保学期目标全面实现。
要把从师生中征集到的建议、创议、小点子，想尽办法一件件落实。
学校管理第二条主线是从实到虚，即要对学校在教育、教学、管理、活动、文化等诸方面做法、行为、实践从理论方面进行提炼、概括，形成一套成功管理理论、思想，便于传播、幅射。
从虚到实，再从实到虚，才构成学校管理的完整链条；从虚到实，再从实到虚，体现的是从理论到实践，再从实践到理论的螺旋式递进提升过程，是学校管理品位优化、完善过程。
校长要关注、践行虚到实的管理，做个实干家:校长还要关注实到虚的提炼，做个思想家。贴地行走、用脑思考一个也不能少!
学校文化的"形"与“行“就是虚与实的关系。学校文化的形指的是：有一套依据办学历史、地域特色挖掘、提炼、提升，经过专家论证并得到师生认可的文化表达系统，通俗说就是文本基本成形。学校文化的行指的是文化效果、文化作用。指的是师生为人处事甚至言行遵循的内隐规矩、规则，即学校的潜规则，是道德考量。指的是师生践行对教育、学校、课程、课堂的实践解读。师生、生生在校园、课堂真实关系就是行为文化。学校文化不是说出来的，是做出来的，是从活动、行为表现出来的。真正学校文化是写在师生脸上的;学校文化是落实在师生的行为上的;学校文化是弥满在校园里的;学校文化是渗透在师生血液里的;学校文化是可以影响人一辈子的…
当前学校文化要“形”更要“行"！学校文化在形与行上有如下类型:有形无行。只有一套完善文化文本，根本不去做，不去执行。形与行两张皮:师生在校园真实生活状态与师生言行与说的根本是两码事，说的与真实做的根本不相符，即说的是一套，做的是另一套。形的表象部分在行。仅仅选择一些文化载体把理念文化呈现出来，做的是文化符号构成系统、文化载体；仅仅关注环境文化。需要持续抓的最本质的精神文化、行为文化没有抓或没有成效！形滞后影响行。学校文化固化，影响、制约了师生创新行动。形行合一成型，成品牌。依形而行，行中提练形，形行合一，以文化人，人育文化。
02
思辨之二：下？上？
管理有三个层级：对上级管理对同级管理、对下级管理。校长对上级有效管理才是第一管理。
何谓对上级有效管理？即通过谋划、影响改变领导决策，使其朝着有利于学校或自己愿景的方向发展；提出建议，渗透自己的想法，揣摩了解上级的心理，对症下药，让上级领会、同意、支持自己的工作。
校长对上级实施有效管理的策略:加强信息沟通，做到知己知彼；配合与帮助领导想办法、想对策；把自己的想法变成领导的想法；学会与不同工作风格的上级和睦相处；以卓越绩效回报领导的厚爱；善于讽谏，帮领导改正失误；带领导一同参加培训，借外力洗脑；学会“公转”与“自转”。
校长对上级实施有效管理的基本目标：读懂上级，融洽关系；面临机遇，领导关照；工作过程，领导知情；工作成绩，领导认可，工作失误，领导谅解；工作风格，领导接受；工作改革，领导支持。工作难题，领导支招。
03
思辨之三：管理？理管？领导？
管理： 正确的做事； 领导： 做正确的事；执行： 把事做正确。 管理：重在当下事务； 领导：重在描绘远景目标，带团队。 管理： 检查、督促、评价； 领导：倡导、激励、发现、支持。 就是管也有层次：他管、互管、自管。
少管多理，轻管重理。
先理后管：理有三层含义：疏理、清理、理念，即疏理自己管理目标、方法、策略；清理过时管理套路：寻找、反思自己管理理论依据。
04
思辨之四：人治？制度？文化？
大多数学校不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;大多数学校都有绩效考核(奖罚)，金钱当然起很大用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多学校都有理念、愿景及使命，可仅有这些挂在墙上的东西会造成形式感和空洞。 只有把制度、绩效考评、信仰三者有机融合，才构成一个完整的学校的管理系统。
趋势：强权代替民主，冷漠代替亲情，威压代替信任，形式代替实用”的管本位文化、应试文化将得到彻底矫正，学校管理已经成功实现转型。
以人为本的管理思想得到弘扬。学校管理确立以尊重人、信任人、激励人、发展人、成全人为出发点和归宿的人本思想。学校领导把师生真正当成服务的对象，改革了以管理者为中心的定式，摒弃以训斥、命令、控制、束缚乃至奴役和摧残为标志的刚性管理手段，代之以尊重、信任、理解、宽容、赞美、激励、参与、引导、沟通、交流、协商、对话、资助、支持、促进等人性化的柔性管理手段，创造具有亲和力的学校人文生态环境，师生感受到了民主、平等、友善、亲情、鼓舞、帮助与支持，使学校真正成为了师生喜欢、留恋的地方。
文化管理成为学校管理的新追求。通过对文化的经营、整合，如思想观念的确立、价值取向的认同、文化氛围的创设、协作意识的强化等，挖掘干部教师的内在潜质，实现干部教师情感、态度、价值观的提升，从而有效地促进学生全面发展。
文化管理追求的理想效果，是形成规范、科学、有序的管理机制，形成一个师生互相支撑、互相赏识、互相感动的文化场。
05
思辨之五：控制？引爆潜能？
管理不是控制，一刀切，而是搭建平台，为下级赋能。
比如管理方案分层：新手执行方案，称职的给指导建议，选择执行方案，优秀的自主制定、实施自己方案。
06
思辨之六：为考核？为改进？
案例：学生评教多数从找毛病角度让学生给老师加分，并公布结果，请思考:为什么不可以正面引导让学生找教师闪光点 、委婉给教师提建议角度设计，结果只告知教师本身呢？
某学校学生评教三次蜕变:
方案一：负面评价一一以权重指标赋分，目标是区分。
让学生在某些项目上打分，如教师是否拖堂、作业是否过多、课堂流程足否清晰等(负作用，教师没有尊严)。
方案二:正面评价一一
我觉得老师穿着得体、举止大方;
我觉得老师风趣、幽默，平易近人，亦师亦友;
我觉得老师课程流程清晰，点拨到位，;
我学到了很多分析问题的方法;
老师善于发现我的优点，及时鼓励，增强了我的学习信心;
课下我能及时得到老师的指导和帮助;
老师的人格魅力影响了我;
老师教我如何做人做事;
在课堂上，我收获很大，学习效果好。
操作同上，仅把负面评价变成成正面评价，但还是排序区分评判，而不是在促进教师成长
方案三：正面评价——旨在教师自身成长
评价指标同上，但各项指标不设权重，均以等级呈现，不横向比较，不公开，私下反馈给教师。
结论：评价必须以促进成长为基本目标。如果评价的目的是为了改进，而不是为了审判，那么被考评的对象就比较容易接受。
从评比考核走向诊断整改。对卫生、纪律采取自委会检查下发整改通知书，标注扣分及理由，若班级第一时间整改到位则取消扣分，若能从根源上解决还要加分，即从评比考核走向诊断整改。
07
思辨之七：层级？扁平化？自组织？
科层式：信息传递慢，决策滞后； 扁平化（网状)：知识流通快，有 利于将决策权放在信息最多的层级。 协同化（雁阵)：自组织、自动化、自主性； 轮流领队、有利于培养更多领导者。
案例：多数学校仍然实行的是金子塔型的层级管理，副校长、主任一大群，请思考：可否釆取扁平化管理呢？学校中层兼任各级部主任。
这样中层全权、全程参与教育教学工作，让“离炮火最近的人决策"；中层从伯乐相马到伯乐赛马，从领导认可到目标客户服务满意度投票。
08
思辨之八：负向惩罚？正向激励？
例： 校长在出台管理策略时只规定做到奖，没做好罚2个层级，请思考:在制度范围内还要借助正向激励引领教师向提倡弘扬层面追求，即从道德视角作文章，以正确舆论、典型人物引领人、感染人。 比如工作纪律方面:教师考勤要求早上8点到校。 8点以后到校要惩处;踏点到校符合要求;提前到校提倡，加分。 同样出勤也分满勤(规定休假也没休，提倡弘扬)，全勤(符合考勤要求)，缺勤(惩处)。 再比如作业批改，漏改少改惩处，符合规定批改合格，除规定外教师主动多改(如练习册、试卷)细改的提倡弘扬奖励。
09
思辨之九：发现？解决？预防？
案例： 对校园卫生保持多数学校倡导"弯腰工程"，提出"他丢下的是拉极，你捡起的是品质"，“捡起一片纸屑，净化一次心灵"，请思考:为什么不从“每个人不制造拉极"引领呢？ 即从捡引伸到不乱扔、不制造垃圾。
案例：许多学校尤其是小学，都设有拾物招领处， 招领处物品颇多，请思考:为什么不提醒、不引导学生在什么场合、地点容易拉下物品呢？让小学生从小养成不拉下物品好习惯。
案例：许多学校教师有事请假需自行调课，我发现教师只把正课调了一下，至于自习课以及承担的早操、就寝秩序维护甚至集体备课主讲、社团课程组织等没有调课或委托同事代管、代做、代上，导致出现管理空档。请思考：为什么不进行请假条设计改革，把上述管理交接也设计进去呢？
案例：先看一个例子，某民校一到期末考试最后一周，患流行感冒扎堆，出现情况后，学校才采取醋熏、消毒等补救措施，造成人力财力成倍增加。为什么考试复习紧张期间患流行病多？因学生在班时间长，空气中二氧化碳浓度大，空气不流动。
今年在复习开始后，学校强调饮水，管控大课间活动锻炼，更重要的是强制课间及课上开窗通风。这些措施实施后上述现象避免啦！
预防问题发生优于问题发生后一系列补救措施去解决问题。
请思考：为什么不从问题发生后一系列补救措施去解决问题走向提前预防问题发生呢？预见问题优于解决问题！
案例：学生作业本学期结束后，没用的空白页挺多，开学扔掉换新本让人心疼。
期末要求教导处对三四五六年级作文本、日记本、英语、数学作业本写了多少页进行调查统计，这样就可以依据数据去订制作文本、日记本、英语、数理化作业页数、厚薄，避免浪费，从根上节源开流。
迁移反思：学生用的牙膏剂量、香皂质量也不存在类似问题吗？
还有订制的铅笔、毛币质量如何，需要更换品牌厂家吗！
请思考：你从习以为常管理中经过反思发现潜在问题了吗？管理精细化了吗？
案例：许多学校教室办公室的电棒、饮水机过滤芯、钟表电池坏了才报修，请思考：能否记下更换时间，依据使用期一到立马更换呢？从报修走向到期更换。
案例：学生课桌凳只有到期末才集中修理，请思考：学生桌凳损坏是随时发生的，若学生一学期坐一个坏凳子，身心舒服吗？为什么不采取及时修理呢？
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思辨之十：静态？动态？
全部考核？ 重点考核？ 及时兑现？ 滞后兑现？
动态性：动态性体现在指标的动态性、权重的动态性、考核层次的动态性及方案本身的动态性四个方面。具体讲，考核指标不面面俱到，根据教师工作的薄弱环节及其“最近发展区”确定几项重点指标，同时加大管理者倡导的、教师经过努力方能达到的指标所占的权重，体现方案的导向性。如果教师都能达到的指标，下次就可以舍去，大部分能达到的指标就可以降低权重；如果没设的指标或者权重过底的指标教师“忽视”了、“淡化”了，下次就可以添上或者加大权重。这样通过这种螺旋式递进的动态考评策略，就可以引导教师克服惰性、向高层次发展。
如何解决教职工“考核项目我积极干，没考核项目应付干”、“份内工作我干、份外公益工作逃避”、学习没有动力等难题？
引入虚拟货币管理。工资考核的是显性的立竿见影的有限重点项目，考核的效能；虚拟货币考核的是隐性的长久的全面的综合评估，尤其是对人品考核。
工资考核的是本月教职工表现，当月兑现，事后清零；虚拟货币是对教职工各月、各年累积的考核，考核的是教职工对学校的贡献度，永久有效。
工资侧重的是物质奖励；虚拟货币管理侧重精神激励，满足教职工的精神需求，提升教职工的幸福指数。
思辩背后是什么？
管理者的思维。
从思维层面透析学校管理迭代升级:原理之一：改善心智模式；原理之二：思维构成链条；原理之三：注重思维创新；原理之四:学会用六顶思考帽进行平行思维；原理之五：学会战略思维。
案例:校长、班主任，你抓安全的思维在哪个层级?
【案例1】:某学校教学楼平台上要经常摆放鲜花、浇花、插彩旗，后勤师傅经常要爬上爬下，因此，后勤师傅就放置了一个梯子。好奇的孩子经常攀爬，于是学校安全办就在梯子旁边墙上醒目写下:“请勿乱爬梯子，注意安全”，并在全校大集合做了强调，可是意外事情发生了，两小孩在玩时不小心碰倒了梯子，砸伤了附近一个孩子……我在思考若对后勤师傅讲一下并且在墙壁上作一如下提醒:“不用时请将梯子横着放”效果如何呢?
【案例2】:为了防止高空物品落下伤害楼下孩子，一所学校在教学楼前面的窗户下做了个大牌子上面醒目写到“高空抛物，请你离开楼下三米”提醒学生;另一所学校利用大集合、班会课讲高空抛物危害性，让孩子养成不随意高空抛物好习惯;还有一所学校做法是在一楼装了一个外出精致阻挡板，高层落下物品可以挡住。
分析:三种做法院依次是表层解决、根源解决、拓展解决，试想即使学生养成了习惯，学生无意物品掉落或风将物品刮落也时有发生，这种情况考虑到解决对策就属于拓展解决。
【案例3】:预防楼梯采踏安全事故。看一个学校是如何综合防控的。
1.学校在每个楼梯的转向台，像楼梯一样，用红线界定学生的行走范围，让学生在转向台区域依然按规则行走。这样，就可有效避免学生在转向处出现拥挤。
2.改造楼梯扶手，变单扶手为双向双层扶手。不少学校的扶手是单扶手，靠墙的一侧没有安装扶手。通常学生会感觉靠墙走比较安全，因而警惕性降低，下楼时速度自然加快，最容易跌倒。单扶手的另一弊端是同样的高度，一些低年级的学生够不着，等于扶手形同虚设。因此，该学校对上下楼梯的扶手进行科学改造：一是在靠墙壁的一侧同样安装扶手；二是两侧扶手按高低分两层设计。双向双层扶手，更符合安全要求，学生在上下楼梯时都有“物”可依，能最大限度地减少拥挤时的事故发生。
3.鉴于小学生模仿能力较强，该学校在楼梯台阶红线两侧特意设计逗人喜爱的黄、蓝色小脚丫，学生会潜意识地沿着脚丫提示的方向行走，这样，久而久之，上下楼梯向右行的习惯就养成了。
4.安排楼梯疏导员，让值日教师或学生成为楼道安全的保护神。
5.学校按学段统一划定全校学生大课间、放学的时间段，然后有序上下楼。
6.将“镜子效应”引入楼道管理，告诉学生上下楼梯别快跑。
7.规划、设计疏散路线图（班级前后门、楼梯），疏散演练常态化。学校根据楼道、楼梯容纳量，科学规划、整体设计了各年级、各班级学生的行走路线图，并且规定每班学生日常进出教师应走哪个门，下哪架楼梯，不得随意“串位”。天天坚持，形成固定的行走路线。变学期演练为周周演练、天天演练。
8.楼梯台阶装有凸出安全条，谨防学生滑倒。
9.楼道、楼梯长明灯、应急灯双手准备，确保突然停电时照明。
总之：前互联网思维、自组织、自管理理念被一线教师接纳、认可，学校治理现代化亦成大势所趋，故一些有文化积淀、师生成熟度比较高的学校，领导的管理思维需迭代升级:从金子塔型的层级管理走向扁平化管理；从粗放型管理走向精细化、科学化管理；从组织管理走向项目管理；从解决问题走向预见问题；从禁止走向正向激励；从为考核考评走向诊断成长；从管理走向服务；从管理走向领导(远景引领)；从他管到协管、自我管理。
从改变自身的管理结构开始，从解放人的积极性开始，打造一个为理想打工的高地，集结精神尺码相同的人，谋变、奋斗，永不停歇