㈠ 請問app.etyoec.com這個網站是香港交易所嗎
是的
現在數字貨幣交易平台是非常多的，比特時代、聚幣、元寶等都是山寨幣交易平台，安邦交易所只支持歐陸眾籌項目發行的代幣
㈡ 張瑞敏的OEC管理模式是什麼
張瑞敏--海爾管理模式：從OEC管理到市場鏈流程再造，到基於「人單合一」的T模式
海爾集團2008年實現全球營業額1220億元，已經從國內企業發展為跨國企業。海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，再到2005年底開始實施基於「人單合一」的T模式，海爾管理模式就在於管理的不斷創新。
1、OEC管理模式：日事日畢、日清日高
OEC管理模式下，企業每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內容，並依據工作標准，按預定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行時時控制，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。OEC管理模式的核心在於將對結果的管理轉換為對瞬間狀態的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。
2、以市場鏈為紐帶的業務流程再造
市場鏈主要是指將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團公司的調控下，把內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以「訂單」為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈。以市場鏈為紐帶的業務流程再造，主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以「訂單」為憑據，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平台上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由「市場」來支付的管理運營模式。
市場鏈的流程再造分兩個階段，即第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合為主的市場鏈流程再造。1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。到2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單資訊流為中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。第二階段是以開展全員參與市場鏈並成為創新的「策略事業單元（SBU）」為主要內容的市場鏈流程再造。從2001年開始啟動，以扁平化、網路化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎，以訂單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創新的空間，使之成為不斷創新的SBU。簡言之，市場鏈流程再造是為了流程再造、機構重組和資源整合。
㈢ 海爾的OEC管理模式是怎麼的
一、海爾管理模式：從OEC管理到市場鏈流程再造，到基於「人單合一」的T模式海爾集團2008年實現全球營業額1220億元，已經從國內企業發展為跨國企業。海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，再到2005年底開始實施基於「人單合一」的T模式，海爾管理模式就在於管理的不斷創新。1、OEC管理模式：日事日畢、日清日高OEC管理模式下，企業每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內容，並依據工作標准，按預定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行時時控制，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。OEC管理模式的核心在於將對結果的管理轉換為對瞬間狀態的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。2、以市場鏈為紐帶的業務流程再造市場鏈主要是指將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團公司的調控下，把內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以「訂單」為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈。以市場鏈為紐帶的業務流程再造，主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以「訂單」為憑據，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平台上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由「市場」來支付的管理運營模式。市場鏈的流程再造分兩個階段，即第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合為主的市場鏈流程再造。1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。到2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單資訊流為中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。第二階段是以開展全員參與市場鏈並成為創新的「策略事業單元（SBU）」為主要內容的市場鏈流程再造。從2001年開始啟動，以扁平化、網路化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎，以訂單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創新的空間，使之成為不斷創新的SBU。簡言之，市場鏈流程再造是為了流程再造、機構重組和資源整合。3、基於人單合一的海爾T模式2005年12月26日，海爾正式啟動了國際化品牌發展戰略階段。為創造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。所謂人單合一是指人要與市場合一，成為創造市場的SBU。其中「人」，就是「自主創新的SBU」，「單」，就是「有第一競爭力的市場目標」。人單合一是海爾在全球市場中取勝的競爭模式。人單合一模式包括「人單合一」、「直銷直發」和「正現金流」。其中，人單合一是每一個人都有自己的「訂單」(即市場目標)，都要為它負責，而每一張訂單也都有人負責；直銷直發要求直接營銷到位，直接發運到位；正現金流就是凈現金流是正值的高增長。「人單合一」是全流程的模式，貫穿於企業經營的「創造訂單」、「獲取訂單」和「執行訂單」的全流程。海爾T模式是保證「人單合一」目標實現的管理方式。其中的T包含了四個含義為：Time，是時間要准時；Target，是目標，要有第一競爭力的目標；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team，是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成。對於T模式的具體要求，可分為兩個層面。第一個層面是時間和目標，這是一種約束機制，即滿足客戶時間需求，同時滿足產品的第一市場競爭力目標是每個流程、每個SBU的基本要求；第二個層面是實現第一個層面目標的實現手段，即上述所說的團隊和日清，其中團隊是以SBU為基本單位，而日清則主要通過OEC管理來實現。可見，T模式就是要在市場目標和時間的約束下，通過SBU、OEC等方法的集成實現整個運行流程的優化改進。 二、聯想管理模式：從聯想的「房頂圖」管理架構到管理三要素2004年12月，聯想集團以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部，並購IBM全球個人電腦業務，聯想躍升為世界第三大個人電腦廠商。其創始人柳傳志認為，有效的管理是聯想發展壯大的基礎和保證。聯想少帥楊元慶認為，運作管理是聯想的核心競爭力。可見，聯想的成功得益於對企業管理的准確理解和深刻詮釋，其中最為經典的要數聯想的管理架構及管理三要素。1、聯想的管理架構：「房頂圖」理論聯想的管理架構主要是指聯想的「房頂圖」理論。「房頂圖」理論是柳傳志根據其對管理的獨特見解提出的。「房頂圖」主要涉及企業管理的三個層面，第一個是最上端的「房頂」，指的是運作層面的管理，包括產品的研發、生產、銷售等價值鏈的各個環節。第二個是「圍牆」，指的是流程層面的管理，比如物流、資金流、資訊流。第三個是「地基」，指的是企業運行機制和企業文化建設層面的管理，如現代法人治理結構、企業誠信形象的建立、內部激勵機制等。在「房頂圖」三個層面中，柳傳志認為其中最主要的部分是「地基」，如果沒有了「地基」，那麽就不會有「房屋」，「圍牆」和「房頂」就更不用提了。經營企業也是一樣，企業的機制和理念就是「房屋」的「地基」，「地基」對企業來說起著決定生死的作用。可見，聯想管理的核心競爭力在於聯想管理的「地基」部分。聯想能持續發展，靠的就是有一個堅實的「地基」，這也是聯想管理模式中不是秘密的秘密。2、聯想管理的三要素：建班子、定戰略和帶隊伍除「房頂圖」之外，聯想管理的核心理念就是聯想管理三要素。柳傳志認為，聯想的核心競爭力就是有一個非常好的管理基礎。而這個管理基礎就是聯想的管理三要素：「建班子」、「定戰略」和「帶隊伍」。「建班子」是指聯想要建立以總裁為首的戰略管理核心、高層領導班子及各級領導班子。「建班子」的主要內容包括：「一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麽條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標准怎麽辦？班子的成員如何考核？」在管理三要素中，「建班子」排在首位。可見，有了一個意志統一、有戰鬥力的班子，才能談「定戰略」和「帶隊伍」。「定戰略」是指公司各級領導幹部要有大局觀念，要學會長遠考慮，形成發展目標以後要學會分解成具體的戰術步驟和實施策略，並在發展過程中不斷調整。根據具體實踐，聯想將定戰略分為以下五個步驟，即第一步是確定公司的遠景；第二步是確立公司中遠期發展戰略目標；第三步是制定公司發展戰略的總體路線；第四步是確定當年的戰略目標（總部和各子公司的），並分解成具體戰略步驟操作實施；第五步是檢查調整，達到目標。簡言之，「定戰略」，就是依據實際情況，不僅要制定目標，還要研究如何實現目標。</p><p align=left>「帶隊伍」是指塑造聯想獨具特色的企業文化，加強員工的凝聚力，形成愛崗敬業的氛圍，培養領軍人物，為未來發展奠定基礎。對於「帶隊伍」，在聯想主要包括：建立合適的組織架構、落實崗位責任制；制定令行禁止的規章制度；採用充分調動積極性發揮創造力的激勵方式；加強公司企業文化建設，增強公司凝聚力；加強內部培訓，培養骨幹隊伍和領軍人物。簡言之，「帶隊伍」，就是利用精神及物質激勵帶動員工，利用組織架構和規章制度有序地管理、選拔和培養人才。</p><p align=left> </p><p align=left><b>三、對企業的啟示</b><b></b></p><p align=left>綜合上述分析，一方面，海爾和聯想不斷學習和應用國外先進管理體系和管理方法，使企業管理走向科學化和規范化。另一方面，海爾和聯想通過多年探索和不斷創新，形成了許多好的管理經驗和做法，並加以總結和提煉而形成具有企業自身特色的管理理論。這對於我國企業構建特色管理模式有重要的啟示作用。</p><p align=left>第一，構建特色管理模式必須要有一套制度，即管理制度或管理標准體系。管理模式是從管理制度或管理標准體系的構建開始。管理制度建設是企業管理的基礎性工作，沒有管理制度，企業管理便是無水之源，無本之木。管理創新之源在於管理制度建設。完美的管理制度是成功管理模式的重要保證。例如，聯想管理創新也在於對管理制度的構建。</p><p align=left>第二，構建特色管理模式必須要有以人為本的管理理念。一個企業能否成功，能否持續發展，歸根到底是人才的問題。堅持管理創新就要堅持以人為本。例如，海爾的OEC管理和其後的人單合一，都強調管理要以人為中心，海爾不僅培養了高素質的員工隊伍，而且通過有效的激勵使海爾人達到自主管理，其實這是以人為本的最好體現。在聯想三要素中的「建班子」和「帶隊伍」，雖然指的是如何形成有戰鬥力的班子，如何調動員工的積極性、提高員工的能力等，但也從側面反映出聯想獨到的用人觀，即對人才的重視。第三，構建特色管理模式必須要有一種思維，即管理創新。管理模式之所以成功不在於模式本身，而在於不斷地管理創新。管理實踐因企業不同及環境變化而千差萬別，所以說某一企業的成功管理模式，對其他企業並不一定有效；即使同一企業本身，過去成功的管理模式現在使用也不一定有效。因此，任何一種成功的管理模式都只是適合某個時間、某個企業的特色管理模式，而對任何企業來說，更有借鑒意義的是管理模式創新。惟有創新，成功的管理模式才能持續下去。如海爾根據自己不同時期不同情況而設定的發展戰略，先後推出OEC管理模式、市場鏈的業務流程再造、基於人單合一的T模式，正是這種管理上的不斷創新造就了如今的海爾。聯想的三要素也是在具體實踐中不斷創新而推出的適合聯想的管理模式。總之，企業構建特色管理模式，必須全面構建科學規范的管理制度，堅持以人為本的管理理念，不斷地進行管理創新。 補充：OEC管理，其中「O」代表Overall(全方位)，「E」代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，「C」代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當天的工作要當天完成，天天清理並且天天都有所提高。
一、OEC管理模式的內容
OEC作為一種有效的管理模式，其主要內容體現在下面要做的三個表格中：
1、日清欄 日清欄由下面兩部分組成：
① 在每個工作現場設立的大表，將其質量、設備、工藝、生產計劃、物耗、勞動紀律和文明生產等方面的實際情況每兩小時由巡檢人員填寫登記一次。
② 職能人員對上述幾個方面進行巡檢時所做的記錄及每天的日清欄考核評價意見，對每天日清欄的全部情況進行匯總及評價，以備存檔查詢。
2、3E卡 即「3E日清工作記錄卡」，「3E」為「每人」、「每事」、「每天」三個英文單詞的第一個字母。3E卡將每個人每天工作的七個要素量化，每天由員工自我清理、計算日清內容並填寫記錄和檢查確認，月底由車間主任和職能管理員匯總兌現計件工資。
3、管理員日清表 管理員日清表由各級管理者在下班以後進行清理時填寫，主要是對例行管理的受控情況進行清理及分析，及時找出存在問題的原因及責任人，提出修整措施，不斷提高受控率。
二、OEC管理模式的具體形式
1、管理工作總賬 即企業年度方針目標展開實施對策表，它由總經理簽發執行，以工作的目標值、先進目標、現狀和難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標准、見證材料及審核辦法的統一格式，將全企業的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為工作重點進行詳細分析、分解，按規定的標准與審核周期進行考核獎懲。
2、管理工作分類賬 即分廠、各部門年度方針目標展開實施對策表，由分廠廠長或部門負責人簽發執行，按工作分工和總賬中所確定的主要責任進行分析和分解，對企業職能部門按其職能確定重點並分解到人。
3、管理工作明細賬 即工作控制日清台賬，其基本內容為項目、標准和指示價值比率、責任人、每天的完成情況，見證性材料、考核結果、實得總額及考核人。
三、OEC管理模式的體系
1、目標體系 在目標制定出來之後，為確保其目標的執行與實施，需將全體成員認可的目標層層分解落實之後形成各級子目標；然後再將它們進行串接，形成一條完整、系統、有機、目標之間相互關聯又相互制約的目標鎖鏈。這一目標鎖鏈的運作有以下幾個具體步驟：
① 目標的分解。
② 目標的執行與控制。通過幾本賬解決目標如何執行和控制這一問題，即從集團到個人的目標細化中，每一級目標都要有一本詳盡的「賬本」，即OEC台賬。通過它將某一個目標執行的詳細進度計劃按時間先後順序分解到每一月、每一周乃至每一天，即開成年度OEC台賬、月度OEC台賬和日清表。
③ 目標的動態管理。
④ 目標的協調一致。
⑤ 目標效果的評價——閘口論。即當預定的目標到達期限時，要對目標實行的結果進行評價，「閘口論」就是指多個被稱為「閘口」部門從不同的角度對目標的效果來進行考核和確認。
2、日清控制體系
① 「日事日畢」。即當天所發生的各類問題，當天弄清原因、分清責任，及時採取處理措施，避免問題堆積，確保目標及時得以實現。
② 「日清日高」。即對工作中的薄弱環節進行不斷地改善和提高。
3、有效激勵體系
① 公開、公平、公正。每天通過3E卡公布每個員工的收入，不搞模糊工資，使員工在心理上感到相對公平。
② 要有合理的計算依據。