① 企業如何建立起完善的知識員工薪酬激勵體系以吸引和留住優秀的知識員工
一、薪酬激勵機制與體系概念與特徵
（一）、薪酬含義的界定
為了更好地建立起科學合理的薪酬體系，首先必須要正確理解薪酬的含義以及相關的基本概念。正確考察和定義所討論的薪酬的范圍，避免由於對薪酬理解的狹隘性，而導致本可以成為激勵因素的薪酬項目游離於薪酬管理的理論和實踐之外。在此基礎上，應該對於各種薪酬理論有一個比較全面的把握，為實踐尋找科學的理論依據。②
（二）、薪酬的定義
薪酬一詞，英文名為compensation，是指用人單位以現金或現金等值品的方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其它形式的各項利益回報的總和。從構詞法的角度看，「薪」的原意為草柴，是具有一定使用價值的物品；在經濟活動中，「薪」特指僱傭勞動的代價，它一般是貨幣形式的，如薪水，薪金。「酬」是給予的回報，它具有一定的褒義色彩。「薪酬」則是指組織對於員工的勞動給予承認、回報以及褒獎。
薪酬一詞有廣義和狹義之分。狹義的薪酬是與「勞動」直接聯系的部分，「工資」一詞「因工作而花費的錢財」的含義正好反映了狹義薪酬的內涵。廣義的薪酬則是與上述僱傭關系有關的組織各項付出或員工得到的酬勞，包括用人單位的福利和各種其他的待遇，還包括其它員工獲得的利益和承認、滿足個人需求的內容，例如在工作中參與決策。本文所指的薪酬是狹義上的薪酬。
從企業人力資源戰略性激勵的角度定義，薪酬則是員工作為經濟人的目標函數，是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉，因而也是決定企業人力資源激勵有效性的關鍵變數。對於企業來說，薪酬不只是對員工貢獻的承認和回報，它還是一套把組織的戰略目標和價值轉化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它能夠在組織內形成上下統一的局面。
（三）、激勵性薪酬體系的特徵
1.具備競爭優勢的薪酬
企業吸引並留住人才就需要為員工提供有競爭力的薪酬, 使他們一進企業便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度, 與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力, 將使企業人才流失, 其結果是造成企業不斷招, 老員工又不斷離職的惡性循環。
2.公平合理的內部薪酬制度
企業內部薪酬的不合理, 會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱, 使部分員工在比較中有失公平感, 造成心理的失衡。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度就會降低，必然影響由員工向客戶提供的決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
3.基於工作績效的薪酬體系
一個結構合理、管理良好的績效考核制度, 不但能留住優秀的員工，淘汰
表現較差的員工, 更重要的是可以使員工竭盡全力, 把自己的本領都使出來。此外, 實行按績效付酬後, 管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致, 相反, 最大限度地利用員工已有能力將成為新的著重點。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息, 使員工關注自身的發展。
二、建立薪酬激勵機制設計的原則必要性
（一）、薪酬設計原則
在可能轉化為員工工作動力的需要設計薪酬之前，先來探討一下有效激勵工資計劃的原則。綜合諾伊的《人力資源管理基礎》與米爾科維奇（Georeg T.Milkovich）的《薪酬管理》等書中的觀點[4]，有效激勵工資計劃的原則主要有以下幾個方面：
第一、員工應相信他們能夠滿足獲得額外收入的績效標准。報酬的激勵作用在於員工有信心或者這些報酬。
第二、獲得額外報酬的績效評測指標應該和組織目標相吻合。如若不然誘人的激勵工資也許會使員工偏離工作的重點。
第三、員工應當重視組織所提供的報酬。
第四、設計薪酬時應當考慮員工會忽視那些沒有報酬的目標。
讓員工相信報酬系統是公平的，公平的原則開篇已經提到，即做到內部公平，外部公平和個人公平。
（二）、建立薪酬激勵機制的必要性
企業最關心的是什麼？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低於一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決於員工的個人能力。
以往我國的企業過分強調員工的個人能力，認為企業效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。從「績效函數」（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優良好的行為表現的。
P=f(M×Ab×E) P------個人工作績效 M-----激勵水平（積極性） Ab----個人能力 E------工作環境
經過我們長期的管理咨詢發現，由於我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業薪酬矛盾非常突出。企業科學。合理的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才
例如某客戶公司，成立初期，該公司非常注重管理的規范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨幹離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與後勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對後勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，後來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發現問題出在公司的薪酬系統上，而且關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技
術骨乾和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，並對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢復
從這一事例可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。上述案例中的企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨乾和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的後果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。
三、科學合理建立現代企業的薪酬激勵體系
第一、薪酬激勵在現代企業激勵機制中具有重要地位美國哈佛大學教授威廉`詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍採用的一種有效的激勵手段，它相對於內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工"雙贏"的目的。上述案例所述："該公司成立初期，非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。"這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。
在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身
的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作慾望，成為員工全身心投入工作的主要動力之。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由於晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性。客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利於企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利於提高企業員工的積極性。
第二、建立企業對外富有競爭力的薪酬體系在長期的管理實踐中，由於我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業薪酬矛盾越來越突出。現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。上述案例中的企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨乾和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的後果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利於企業取得良好的經濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經濟規律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區、企業流動就成為普遍現象。從這個意義上講，企業薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用，所以企業在制訂薪酬標准時必須要考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才。
第三、加強企業薪酬的對內公平研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區
別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種"差別"既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對後勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，後來辭職而去。企業薪酬設計應遵循"公平與公正"原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價（Job evaluation），針對崗位本身[13]，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。
企業採用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好乾壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，並對原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發了員工的積極性和創造性，公司的發展又開始恢復良好的勢頭。
第四、建立動態薪酬管理機制。心理學家研究表明，當一名員工處於較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由於晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。
對於一個新興的企業，如果發展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調動員工的積極性，加大公司發展的步伐，應選用具有較強激勵作用的薪酬制度；而如果這個新興的企業，品牌弱小導致招聘困難，那麼可以採用高且穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
對於想安於現狀的成熟的企業，穩定住現有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希
望得到的崗位級別而努力工作。而對於想發展壯大的企業來說，情況就不一樣了，企業的發展，可能是簡單意義上的規模的擴大，但更多時候意味著企業經營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業這個時候面臨著重大的人員重組，穩定員工在這個時候並不顯得太重要。雖然對於公司的骨幹員工還應該盡量去維持，以利於繼續保持原來公司的競爭優勢；但對於普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創業時的熱情和積極性。所以，應選用有較強激勵作用的薪酬制度。 第五、合理的崗位工資制度。有的企業對於不同部門同級別職位的薪酬採取「一刀切」的政策，但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經理和後勤經理相同的報酬顯然會挫傷營銷經理的積極性。因此，企業要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，並邀請有關人員參與評估，使評估結果具有說服力，然後參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。
第六、建立完善的非貨幣化激勵制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對於企業來說，應著眼於長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。
綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理並不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。何為激勵?激勵是指激發人的動機的一個心理過程。
激勵之所以有效，原因在於人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要
企業採用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立科學合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好乾壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作慾望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由於晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性。客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利於企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利於提高企業員工的積極性。
② 2000萬美元賤賣！沒有老朋友的人人網，爺青結
當年的人人網，記錄了多少80後美好的青蔥歲月。
它曾經是那麼的輝煌，注冊用戶一度達到1.3億，活躍用戶也達到了3000多萬。可是只經歷了短短幾年的輝煌，它就沒落了。
它從頭到腳抄的是美國的Facebook，連界面都長得一模一樣，怎麼Facebook就好好的，在小扎的帶領下越干越大，它卻曇花一現，死得不明不白的呢？
1.清華學霸想做中國版Facebook
人人網最初叫「校內網」，創始人也是美團創始人——王興。
2003年，王興還是一個愣頭小伙，在美國讀博士學位。因為在美國留學見了世面，當時正趕上互聯網大發展的好時候，各種互聯網公司大量興起，王興也盤算著自己去創業。
不過王興當時並沒有太多的創業經驗，如果要做個全新的東西，感覺有點難。不過自己做不了，還不會先模仿嗎？
找來找去，他發現美國有個剛出現的公司叫Facebook，它的模式就特別好，已經在好幾個美國的高校流行起來，成了同學們溝通的重要平台。
既然這樣，何不在中國搞一家類似的？自己也是清華畢業的，搞一個類似的平台，也好方便校友們溝通交流。說干就干，王興書也不讀了，博士學位也不要了，回到國內創辦了校內網。
校內網最開始在清華和北大學生當中傳播開來。大家很喜歡這個有意思的網站，幾個月的時間，注冊人數就增加到了幾十萬。王興當時很高興，覺得自己回來創業真是做對了。可是他還沒高興多久，麻煩就來了。
當時王興的創業團隊大概有14個人，基本上都是剛畢業的學生。這個群體有體力、有沖勁、有idea，為了項目願意連著熬幾個大夜，可是缺點也很明顯，青澀、沒有經驗。可是缺乏管理與制衡，開會容易吵架，意見沒法達成一致。
互聯網是個特別燒錢的行業。當缺錢的問題開始凸顯，團隊里也就更容易出現裂縫。當時王興找了好多家風險投資公司，沒一個願意投錢的。倒是有一個投資人願意直接把整個校內網給收購了自己做，他就是陳一舟。
陳一舟是最早一批接觸互聯網的人，有眼光、有膽略，但他並沒有真正從頭到尾地運營過一家互聯網企業較長的時間。
業內對陳一舟有一個一致觀點： 他是一個好的投資人，但不是一個好的企業家。不懂運營，也為後來人人網的大敗局埋下了伏筆。
2. 從校內網到人人網
2006年，陳一舟以200萬美元的價格買下了校內網，緊接著又把它和千橡集團旗下的5Q網給合並了。
從2008年以後，校內網的發展勢頭格外的猛。在當時，剛進入校園的學生就是互聯網的主力軍。學生們到了大學以後，第一次有了自己的筆記本電腦，一個個地成了互聯網的重度用戶，其中大部分也就成了人人網的忠實用戶。
陳一舟心裡才不滿足於做一個大學生交流互動的平台呢。他在美國見過互聯網企業的造富能力。一家公司一旦擁有了足夠龐大的用戶數量，在證券交易所上了市，那就等於財富暴漲、身價暴增。
從這一點來看，「校內網」這個名字就不太合適了。因為網站如果只針對大學生，那大學生畢業以後怎麼辦呢？還會來登陸嗎？估計就不太會了。用戶數量沒有長遠增長的空間，股權的增值和上市，不就成了白日夢嗎？
既然名字不合適，那就必須改名。2009年，校內網正式改名叫人人網。人人網人人網，人人都可以登錄和使用。這么一來，這個平台就變成了一個更多元、更廣闊的交流空間，讓很多從大學剛從畢業或是以參加工作多年的人都能加入進來。
不過說白了，這一步棋還是抄的Facebook。Facebook一開始也是只針對大學生群體， 2006年，它宣布對所有互聯網用戶開放。從那以後，短短一年內，網站在全美國的排名就從第60名上升到了第7名。毫無疑問，陳一舟也想復制Facebook的神話。
可是，有一個成語，叫畫虎不成反類犬。Facebook在宣布開放的同時，也推出了不少創新舉措，來優化用戶體驗，安撫了學生群體的抗議，也保持了網站的競爭力。相比之下，陳一舟把校內網改名叫人人網，似乎還真只是換了個名字而已。在內容運營上還是以校內用戶為主，對應的也是跟學校生活有關的內容。
網站裡面注冊的人也幾乎都是學生，沒有幾個你認識或感興趣的，偶爾看到幾個美女或帥哥，還沒法打開看動態。那你還會有興趣嗎？估計退出以後，根本不會想到要登錄第二遍。
由此可見，人人網雖然把名字改了，把轉型架勢做足了，可是以這么個運營法，轉型根本沒法實現。
不過話說回來，就算轉型不了，我國每年在線的大學生兩三千萬，雖然不停地有人畢業，可也不停地有新生補充進來，照這么說，人人網就算只守著校園這一畝三分地，至少也應該能生存下去呀？何至於越來越沒落呢？這就不得不提它內部混亂的管理了。
3．失敗的管理和運營
人人網從校園起家，按理來說，就算沒法轉型成一個開放的大眾平台，至少學生用戶得吃得死死的。可是人人網卻偏偏沒有做到這一點。可以說，它最大的問題，就是沒有聚焦解決學生社交或者說網路社交的痛點。
人們上社交網站的目的其實很簡單，主要是兩個，一個吐槽日常生活，更新下自己的動態和想法，另一個就是看感興趣的人和內容。第一個方面，人人網還算做得不錯，但第二點，人人網的成績簡直糟糕。
互聯網裡面有一個二八原則：20%的核心用戶是內容創造者，80%是跟隨者。所以，對一個社交網站來說，怎麼留住這20%有創造力的核心用戶就成為重中之重。
不過，真正讓人人網變成「人人討厭」的，是另外一個重要因素，那就是鋪天蓋地的廣告。也許是太過於著急變現和上市，人人網的廣告可以說是臭名昭著。不僅數量多得人神共憤，還偏偏在頁面上占據了重要位置，難以關閉，更沒法屏蔽，用戶體驗差！當時市面上甚至還出現了一種叫「人人網改造器」的插件，賣點就是可以直接屏蔽和拒絕來自人人網的廣告。
面對用戶的意見，甚至還有一位後台運營曾公然回復網友，說：「老闆都不管，我們為什麼要去更新？」
公開數據顯示，人人網的離職率太高，以至於難以形成持續不斷的運營和產品完善。另外，運營團隊也並沒有什麼好的激勵政策。所以，團隊看領導意見行事，多一事不如少一事就成了必然。就這樣，人人網陷入了一個企業管理中常見的問題，那就是外行指導內行，領導一言堂。
在互聯網行業里流行一句話，叫「得產品經理者得天下」。不管是微信還是微博，它們的成功都離不開優秀的產品經理。
可是在人人網，陳一舟自己就是最大的產品經理，而且顯然還不是一個很好的產品經理。他一不懂運營，二不懂產品，結果就嚴重影響到了運營團隊的執行和效率。
不過，就算人人網開始顯現出這樣那樣的毛病，很多人也沒有放棄這個平台。畢竟，對不少80後來說，人人網不只是一個平台，更是自己的青春，是美好的大學生活，是難以忘懷的舊日回憶。
但在移動互聯網興起之後，人人網終於大勢已去。
4. 沒落的人人，無厘頭的轉型
2011年，是人人網由盛轉衰、從頂峰跌落的一年。移動互聯網的快速興起，成了壓倒人人網的最後一根稻草。
2011年之後， iPhone4大賣。第二年，iPhone5繼續創造了銷量神話，把喬布斯和蘋果公司捧上神壇的同時，也讓移動互聯網走向了現實。從那以後，大家通過智能手機就可以輕松上網，互聯網的終端也從傳統的電腦終端轉移到了手機上。
這一轉變，也意味著社交平台巨大的變革和洗牌。適應移動互聯網的APP，比如微博和微信開始興起，迅速吸引了各個年齡段的互聯網用戶。而反觀人人網，卻沒有好好地在這方面下工夫，移動端做得爛到了家，連登錄都要很長時間，更別提上傳照片了，用戶自然大量流失。
到2016年，人人網基本已經退出移動社交的舞台。在當年一個社交平台活躍用戶的排名里，微信、QQ的活躍用戶排名第一，佔比超過70%；新浪微博排名第二，活躍用戶佔比約13%；而人人網呢？活躍用戶的佔比只有可憐的1%。
可以說，移動互聯網來得太快，當陳一舟還沉迷在電腦端互聯網時代的時候，人人網就被新變化和新趨勢甩下了車。互聯網是一個年輕人的舞台，作為一個60後，陳一舟真的有點太老，有點力不從心了。
眼看著大部分的原住民都棄人人網而去，眼看著人人網的股價一跌再跌，陳一舟開始了追熱點之路，只盼著能夠逆風翻盤。
2016年，網路直播成了風口，人人網也瞄準了這一領域，搖身一變成了直播人人網。折騰了2年以後，人人直播沒有折騰出什麼浪花來。
眼看著2018年初比特幣價格飆升，區塊鏈和加密貨幣成了新風口，人人網又轉身做起了自己的人人幣。公司的股價也一度因此大漲20%。可是加密貨幣哪是陳一舟熟悉的領域啊，再加上監管對非法數字貨幣的重拳出擊，這個項目隨後也不了了之。
2018年11月，人人網社交平台業務的資產，被打包賣給了北京多牛傳媒，價格只有區區的2000萬美元。
至於現在還在納斯達克上面掛著的那個人人網，早就不是我們記憶里的人人網了，而是成了一個二手車公司、美女直播公司和互聯網區塊鏈貨幣公司。2019年三季度，人人網凈虧損為2280萬美元，相當於2018年全年的凈虧損。人人網轉型宣告徹底失敗。
5.失敗總結：產品運營是根本
人人網的跌落，和陳一舟的性格和風格密切相關。作為互聯網行業最早的一批創業者，陳一舟成功的太早，成功的投資人角色讓他忽視了產品。只注重盈利套現，不注重產品運營也成為了人人網失敗的最關鍵所在。
但其實，產品本身才是互聯網企業發展的最重要的根本。比如當初對標的Facebook，不斷改善用戶體驗，依然活到現在，而且越來越好。
再退一步說，就算不學Facebook，不對全 社會 開放，而是從頭到尾就只專注於校內同學圈這個細分領域，好好耕耘，未必不會闖出一番天地。
可惜的是，人人網內部斗爭激烈，無心運營，定位不準，產品太差；在外部又沒能夠把握住移動互聯網發展的大趨勢，被時代拋棄也就是再正常不過了。
看看在人人網衰落後，校園社交反而再次成為了互聯網巨頭的兵家必爭之地。京東、騰訊、阿里都有涉足。
2019年9月初，京東推出了大學生校園社交軟體「梨喔喔」，除了主打大學生、拓展業務線，還有著強化京東金融信用體系的目的。
阿里也同步推出了校園社交軟體「來往」以及「real 如我」，低調地在浙江校園內測試和推行。
騰訊也在前期的QQ校友基礎上推出了新的校園社交APP——騰訊校猿，搶占校園社交應用的高地。
目前仍然沒有一款軟體能夠達到人人網當年的高度，但校園社交的 探索 卻不會停止，未來哪一個網站或APP能夠獲得學生們的青睞還仍未可知。
編輯|涼山
排版|涼山
路上讀書：全球名校博士30分鍾精讀一本好書。