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王紅順：學校管理的十大思辨
時代教育管理 2021-05-10 08:54
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王紅順
中學高級教師，河南省首屆十大教育新聞人物，中國教師報特聘課改專家，出任多個區域、民辦學校發展顧問，現任鄭州晨鍾教育科學研究所所長。學術研究領域:學校管理、課堂改革、學校文化。著有《學校管理的N個創意》、《學校管理創意策劃60例》、合著有《給民辦學校的N個建意》，先後受邀在北京、廣東、江蘇、海南等十八個省市講學上百場。
思辯的理論依據
未來學校發展取決四大核心力量——戰略力量：決定做正確的事；組織、制度力量：保證把事做正確；文化價值觀力量：心甘情願做事；毅力力量：連續正向持續做事。
《道德經》對管理的境界論述:太上，下知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂∶我自然。用現代話的解讀：最好的統治者,人民並不知道他的存在；其次的統治者,人民親近他並且稱贊他；再次的統治者,人民畏懼他；更次的統治者,人民輕蔑他.統治者的誠信不足,人民才不相信他,最好的統治者是多麼悠閑.他很少發號施令,事情辦成功了,老百姓說「我們本來就是這樣的」。
類似觀點有三流校長管門房，二流校長管課堂，一流校長管心房。自己拚命干不如監督下屬干，監督下屬干不如引領下屬負責人干。
什麼叫管理者？通過別人來完成工作的人，培養部下成長的人，幫助部下實現目標的人。每個人不是被你領導，而是被自己的價值觀領導。
領導是做什麼的？幫下屬把握方向，做下屬的後援、後盾，幫下屬協調他協調不了的事情。
領導要給員工四個機會：自主創新做事機會，進修充電學習機會，優質優酬賺錢機會，發展晉升機會。
「讓每一位教師富有成就感地幸福工作「是學校管理追求目標。管理就是不斷滿足教師的慾望(需求)；管理就是幫助教師找到生命的意義；管理就是把握人性，然後滿足人性。
用分配機制讓教職員工滿足對錢的需求；用晉升機制滿足教職員工對前途的需求；用學校文化和神聖感來駕馭人對精神的需求。
校級高層、校級中層、普通中層、普通教師需求層級是不同的:普通教師關注生活環境、薪資;中層關注是學校制度、職業保障;中高層關注是歸屬感、人際關系;高層關注的是主權、信心、地位。因此留人策略也應不同。對普通教師採取待遇留人;中層採取感情留人(心);高層採取事業留人(魂)。
學校必須和教師形成利益共同體;學校必須和中層形成發展共同體;學校必須和高層形成事業共同體;學校必須和股東形成精神共同體。
創設教職員工對內要有成長的空間、對外要有發展的空間。讓基層有尊嚴的活著、讓中層有慾望的活著，讓高層有原則的活著！那你的學校就會人才濟濟！
教職員工來到學校就是分名，分利，分未來的。
校長扮演什麼角色？儒家 ？道家？法家？校長重要的是出思想。校長管理重點是什麼？戰略？戰術？戰役？學校發展需要校長戰略思考、領導層戰術操作、執行層戰役實施。校長請不要越位也不要錯位。
校長主要干什麼？整合資源；用人；布局。
學校管理的十大思辨
01
思辨之一：虛？實？
學校管理第一條主線是從虛到實， 即把觀念變理念，理念變方法，方法變行為：
要把學校文化中說法 變成做法，在師生一舉一動、一言一行中體現出來。
要把貼在牆上的或寫在紙上的規章制度，變成監督、考核、評估、獎懲師生 行為的正在運營的、實施的真制度。
要把學期制定的計劃、方案、策略，分解到各個科室、部門，分解到月、 周、日，從一點點、一步步做起、做實、做到位，確保學期目標全面實現。
要把從師生中徵集到的建議、創議、小點子，想盡辦法一件件落實。
學校管理第二條主線是從實到虛，即要對學校在教育、教學、管理、活動、文化等諸方面做法、行為、實踐從理論方面進行提煉、概括，形成一套成功管理理論、思想，便於傳播、幅射。
從虛到實，再從實到虛，才構成學校管理的完整鏈條；從虛到實，再從實到虛，體現的是從理論到實踐，再從實踐到理論的螺旋式遞進提升過程，是學校管理品位優化、完善過程。
校長要關注、踐行虛到實的管理，做個實幹家:校長還要關注實到虛的提煉，做個思想家。貼地行走、用腦思考一個也不能少!
學校文化的"形"與「行「就是虛與實的關系。學校文化的形指的是：有一套依據辦學歷史、地域特色挖掘、提煉、提升，經過專家論證並得到師生認可的文化表達系統，通俗說就是文本基本成形。學校文化的行指的是文化效果、文化作用。指的是師生為人處事甚至言行遵循的內隱規矩、規則，即學校的潛規則，是道德考量。指的是師生踐行對教育、學校、課程、課堂的實踐解讀。師生、生生在校園、課堂真實關系就是行為文化。學校文化不是說出來的，是做出來的，是從活動、行為表現出來的。真正學校文化是寫在師生臉上的;學校文化是落實在師生的行為上的;學校文化是彌滿在校園里的;學校文化是滲透在師生血液里的;學校文化是可以影響人一輩子的…
當前學校文化要「形」更要「行"！學校文化在形與行上有如下類型:有形無行。只有一套完善文化文本，根本不去做，不去執行。形與行兩張皮:師生在校園真實生活狀態與師生言行與說的根本是兩碼事，說的與真實做的根本不相符，即說的是一套，做的是另一套。形的表象部分在行。僅僅選擇一些文化載體把理念文化呈現出來，做的是文化符號構成系統、文化載體；僅僅關注環境文化。需要持續抓的最本質的精神文化、行為文化沒有抓或沒有成效！形滯後影響行。學校文化固化，影響、制約了師生創新行動。形行合一成型，成品牌。依形而行，行中提練形，形行合一，以文化人，人育文化。
02
思辨之二：下？上？
管理有三個層級：對上級管理對同級管理、對下級管理。校長對上級有效管理才是第一管理。
何謂對上級有效管理？即通過謀劃、影響改變領導決策，使其朝著有利於學校或自己願景的方向發展；提出建議，滲透自己的想法，揣摩了解上級的心理，對症下葯，讓上級領會、同意、支持自己的工作。
校長對上級實施有效管理的策略:加強信息溝通，做到知己知彼；配合與幫助領導想辦法、想對策；把自己的想法變成領導的想法；學會與不同工作風格的上級和睦相處；以卓越績效回報領導的厚愛；善於諷諫，幫領導改正失誤；帶領導一同參加培訓，借外力洗腦；學會「公轉」與「自轉」。
校長對上級實施有效管理的基本目標：讀懂上級，融洽關系；面臨機遇，領導關照；工作過程，領導知情；工作成績，領導認可，工作失誤，領導諒解；工作風格，領導接受；工作改革，領導支持。工作難題，領導支招。
03
思辨之三：管理？理管？領導？
管理： 正確的做事； 領導： 做正確的事；執行： 把事做正確。 管理：重在當下事務； 領導：重在描繪遠景目標，帶團隊。 管理： 檢查、督促、評價； 領導：倡導、激勵、發現、支持。 就是管也有層次：他管、互管、自管。
少管多理，輕管重理。
先理後管：理有三層含義：疏理、清理、理念，即疏理自己管理目標、方法、策略；清理過時管理套路：尋找、反思自己管理理論依據。
04
思辨之四：人治？制度？文化？
大多數學校不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大多數學校都有績效考核(獎罰)，金錢當然起很大用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多學校都有理念、願景及使命，可僅有這些掛在牆上的東西會造成形式感和空洞。 只有把制度、績效考評、信仰三者有機融合，才構成一個完整的學校的管理系統。
趨勢：強權代替民主，冷漠代替親情，威壓代替信任，形式代替實用」的管本位文化、應試文化將得到徹底矯正，學校管理已經成功實現轉型。
以人為本的管理思想得到弘揚。學校管理確立以尊重人、信任人、激勵人、發展人、成全人為出發點和歸宿的人本思想。學校領導把師生真正當成服務的對象，改革了以管理者為中心的定式，摒棄以訓斥、命令、控制、束縛乃至奴役和摧殘為標志的剛性管理手段，代之以尊重、信任、理解、寬容、贊美、激勵、參與、引導、溝通、交流、協商、對話、資助、支持、促進等人性化的柔性管理手段，創造具有親和力的學校人文生態環境，師生感受到了民主、平等、友善、親情、鼓舞、幫助與支持，使學校真正成為了師生喜歡、留戀的地方。
文化管理成為學校管理的新追求。通過對文化的經營、整合，如思想觀念的確立、價值取向的認同、文化氛圍的創設、協作意識的強化等，挖掘幹部教師的內在潛質，實現幹部教師情感、態度、價值觀的提升，從而有效地促進學生全面發展。
文化管理追求的理想效果，是形成規范、科學、有序的管理機制，形成一個師生互相支撐、互相賞識、互相感動的文化場。
05
思辨之五：控制？引爆潛能？
管理不是控制，一刀切，而是搭建平台，為下級賦能。
比如管理方案分層：新手執行方案，稱職的給指導建議，選擇執行方案，優秀的自主制定、實施自己方案。
06
思辨之六：為考核？為改進？
案例：學生評教多數從找毛病角度讓學生給老師加分，並公布結果，請思考:為什麼不可以正面引導讓學生找教師閃光點 、委婉給教師提建議角度設計，結果只告知教師本身呢？
某學校學生評教三次蛻變:
方案一：負面評價一一以權重指標賦分，目標是區分。
讓學生在某些項目上打分，如教師是否拖堂、作業是否過多、課堂流程足否清晰等(負作用，教師沒有尊嚴)。
方案二:正面評價一一
我覺得老師穿著得體、舉止大方;
我覺得老師風趣、幽默，平易近人，亦師亦友;
我覺得老師課程流程清晰，點撥到位，;
我學到了很多分析問題的方法;
老師善於發現我的優點，及時鼓勵，增強了我的學習信心;
課下我能及時得到老師的指導和幫助;
老師的人格魅力影響了我;
老師教我如何做人做事;
在課堂上，我收獲很大，學習效果好。
操作同上，僅把負面評價變成成正面評價，但還是排序區分評判，而不是在促進教師成長
方案三：正面評價——旨在教師自身成長
評價指標同上，但各項指標不設權重，均以等級呈現，不橫向比較，不公開，私下反饋給教師。
結論：評價必須以促進成長為基本目標。如果評價的目的是為了改進，而不是為了審判，那麼被考評的對象就比較容易接受。
從評比考核走向診斷整改。對衛生、紀律採取自委會檢查下發整改通知書，標注扣分及理由，若班級第一時間整改到位則取消扣分，若能從根源上解決還要加分，即從評比考核走向診斷整改。
07
思辨之七：層級？扁平化？自組織？
科層式：信息傳遞慢，決策滯後； 扁平化（網狀)：知識流通快，有 利於將決策權放在信息最多的層級。 協同化（雁陣)：自組織、自動化、自主性； 輪流領隊、有利於培養更多領導者。
案例：多數學校仍然實行的是金子塔型的層級管理，副校長、主任一大群，請思考：可否釆取扁平化管理呢？學校中層兼任各級部主任。
這樣中層全權、全程參與教育教學工作，讓「離炮火最近的人決策"；中層從伯樂相馬到伯樂賽馬，從領導認可到目標客戶服務滿意度投票。
08
思辨之八：負向懲罰？正向激勵？
例： 校長在出台管理策略時只規定做到獎，沒做好罰2個層級，請思考:在制度范圍內還要藉助正向激勵引領教師向提倡弘揚層面追求，即從道德視角作文章，以正確輿論、典型人物引領人、感染人。 比如工作紀律方面:教師考勤要求早上8點到校。 8點以後到校要懲處;踏點到校符合要求;提前到校提倡，加分。 同樣出勤也分滿勤(規定休假也沒休，提倡弘揚)，全勤(符合考勤要求)，缺勤(懲處)。 再比如作業批改，漏改少改懲處，符合規定批改合格，除規定外教師主動多改(如練習冊、試卷)細改的提倡弘揚獎勵。
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思辨之九：發現？解決？預防？
案例： 對校園衛生保持多數學校倡導"彎腰工程"，提出"他丟下的是拉極，你撿起的是品質"，「撿起一片紙屑，凈化一次心靈"，請思考:為什麼不從「每個人不製造拉極"引領呢？ 即從撿引伸到不亂扔、不製造垃圾。
案例：許多學校尤其是小學，都設有拾物招領處， 招領處物品頗多，請思考:為什麼不提醒、不引導學生在什麼場合、地點容易拉下物品呢？讓小學生從小養成不拉下物品好習慣。
案例：許多學校教師有事請假需自行調課，我發現教師只把正課調了一下，至於自習課以及承擔的早操、就寢秩序維護甚至集體備課主講、社團課程組織等沒有調課或委託同事代管、代做、代上，導致出現管理空檔。請思考：為什麼不進行請假條設計改革，把上述管理交接也設計進去呢？
案例：先看一個例子，某民校一到期末考試最後一周，患流行感冒扎堆，出現情況後，學校才採取醋熏、消毒等補救措施，造成人力財力成倍增加。為什麼考試復習緊張期間患流行病多？因學生在班時間長，空氣中二氧化碳濃度大，空氣不流動。
今年在復習開始後，學校強調飲水，管控大課間活動鍛煉，更重要的是強制課間及課上開窗通風。這些措施實施後上述現象避免啦！
預防問題發生優於問題發生後一系列補救措施去解決問題。
請思考：為什麼不從問題發生後一系列補救措施去解決問題走向提前預防問題發生呢？預見問題優於解決問題！
案例：學生作業本學期結束後，沒用的空白頁挺多，開學扔掉換新本讓人心疼。
期末要求教導處對三四五六年級作文本、日記本、英語、數學作業本寫了多少頁進行調查統計，這樣就可以依據數據去訂製作文本、日記本、英語、數理化作業頁數、厚薄，避免浪費，從根上節源開流。
遷移反思：學生用的牙膏劑量、香皂質量也不存在類似問題嗎？
還有訂制的鉛筆、毛幣質量如何，需要更換品牌廠家嗎！
請思考：你從習以為常管理中經過反思發現潛在問題了嗎？管理精細化了嗎？
案例：許多學校教室辦公室的電棒、飲水機過濾芯、鍾表電池壞了才報修，請思考：能否記下更換時間，依據使用期一到立馬更換呢？從報修走向到期更換。
案例：學生課桌凳只有到期末才集中修理，請思考：學生桌凳損壞是隨時發生的，若學生一學期坐一個壞凳子，身心舒服嗎？為什麼不採取及時修理呢？
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思辨之十：靜態？動態？
全部考核？ 重點考核？ 及時兌現？ 滯後兌現？
動態性：動態性體現在指標的動態性、權重的動態性、考核層次的動態性及方案本身的動態性四個方面。具體講，考核指標不面面俱到，根據教師工作的薄弱環節及其「最近發展區」確定幾項重點指標，同時加大管理者倡導的、教師經過努力方能達到的指標所佔的權重，體現方案的導向性。如果教師都能達到的指標，下次就可以捨去，大部分能達到的指標就可以降低權重；如果沒設的指標或者權重過底的指標教師「忽視」了、「淡化」了，下次就可以添上或者加大權重。這樣通過這種螺旋式遞進的動態考評策略，就可以引導教師克服惰性、向高層次發展。
如何解決教職工「考核項目我積極干，沒考核項目應付干」、「份內工作我干、份外公益工作逃避」、學習沒有動力等難題？
引入虛擬貨幣管理。工資考核的是顯性的立竿見影的有限重點項目，考核的效能；虛擬貨幣考核的是隱性的長久的全面的綜合評估，尤其是對人品考核。
工資考核的是本月教職工表現，當月兌現，事後清零；虛擬貨幣是對教職工各月、各年累積的考核，考核的是教職工對學校的貢獻度，永久有效。
工資側重的是物質獎勵；虛擬貨幣管理側重精神激勵，滿足教職工的精神需求，提升教職工的幸福指數。
思辯背後是什麼？
管理者的思維。
從思維層面透析學校管理迭代升級:原理之一：改善心智模式；原理之二：思維構成鏈條；原理之三：注重思維創新；原理之四:學會用六頂思考帽進行平行思維；原理之五：學會戰略思維。
案例:校長、班主任，你抓安全的思維在哪個層級?
【案例1】:某學校教學樓平台上要經常擺放鮮花、澆花、插彩旗，後勤師傅經常要爬上爬下，因此，後勤師傅就放置了一個梯子。好奇的孩子經常攀爬，於是學校安全辦就在梯子旁邊牆上醒目寫下:「請勿亂爬梯子，注意安全」，並在全校大集合做了強調，可是意外事情發生了，兩小孩在玩時不小心碰倒了梯子，砸傷了附近一個孩子……我在思考若對後勤師傅講一下並且在牆壁上作一如下提醒:「不用時請將梯子橫著放」效果如何呢?
【案例2】:為了防止高空物品落下傷害樓下孩子，一所學校在教學樓前面的窗戶下做了個大牌子上面醒目寫到「高空拋物，請你離開樓下三米」提醒學生;另一所學校利用大集合、班會課講高空拋物危害性，讓孩子養成不隨意高空拋物好習慣;還有一所學校做法是在一樓裝了一個外出精緻阻擋板，高層落下物品可以擋住。
分析:三種做法院依次是表層解決、根源解決、拓展解決，試想即使學生養成了習慣，學生無意物品掉落或風將物品刮落也時有發生，這種情況考慮到解決對策就屬於拓展解決。
【案例3】:預防樓梯采踏安全事故。看一個學校是如何綜合防控的。
1.學校在每個樓梯的轉向台，像樓梯一樣，用紅線界定學生的行走范圍，讓學生在轉向台區域依然按規則行走。這樣，就可有效避免學生在轉向處出現擁擠。
2.改造樓梯扶手，變單扶手為雙向雙層扶手。不少學校的扶手是單扶手，靠牆的一側沒有安裝扶手。通常學生會感覺靠牆走比較安全，因而警惕性降低，下樓時速度自然加快，最容易跌倒。單扶手的另一弊端是同樣的高度，一些低年級的學生夠不著，等於扶手形同虛設。因此，該學校對上下樓梯的扶手進行科學改造：一是在靠牆壁的一側同樣安裝扶手；二是兩側扶手按高低分兩層設計。雙向雙層扶手，更符合安全要求，學生在上下樓梯時都有「物」可依，能最大限度地減少擁擠時的事故發生。
3.鑒於小學生模仿能力較強，該學校在樓梯台階紅線兩側特意設計逗人喜愛的黃、藍色小腳丫，學生會潛意識地沿著腳丫提示的方向行走，這樣，久而久之，上下樓梯向右行的習慣就養成了。
4.安排樓梯疏導員，讓值日教師或學生成為樓道安全的保護神。
5.學校按學段統一劃定全校學生大課間、放學的時間段，然後有序上下樓。
6.將「鏡子效應」引入樓道管理，告訴學生上下樓梯別快跑。
7.規劃、設計疏散路線圖（班級前後門、樓梯），疏散演練常態化。學校根據樓道、樓梯容納量，科學規劃、整體設計了各年級、各班級學生的行走路線圖，並且規定每班學生日常進出教師應走哪個門，下哪架樓梯，不得隨意「串位」。天天堅持，形成固定的行走路線。變學期演練為周周演練、天天演練。
8.樓梯台階裝有凸出安全條，謹防學生滑倒。
9.樓道、樓梯長明燈、應急燈雙手准備，確保突然停電時照明。
總之：前互聯網思維、自組織、自管理理念被一線教師接納、認可，學校治理現代化亦成大勢所趨，故一些有文化積淀、師生成熟度比較高的學校，領導的管理思維需迭代升級:從金子塔型的層級管理走向扁平化管理；從粗放型管理走向精細化、科學化管理；從組織管理走向項目管理；從解決問題走向預見問題；從禁止走向正向激勵；從為考核考評走向診斷成長；從管理走向服務；從管理走向領導(遠景引領)；從他管到協管、自我管理。
從改變自身的管理結構開始，從解放人的積極性開始，打造一個為理想打工的高地，集結精神尺碼相同的人，謀變、奮斗，永不停歇